The Fragile Monopolies: Which Thai Giants are Vulnerable to New Technology?
“การปรับตัว” หรือ “การล่มสลาย”
ในประวัติศาสตร์เศรษฐกิจไทย ความสำเร็จของธุรกิจระดับ “ยักษ์ใหญ่” มักถูกสร้างขึ้นบนรากฐานของการถือครองทรัพยากรที่จำกัด ไม่ว่าจะเป็นสัมปทานรัฐ ทำเลทอง หรือโครงข่ายสาขาที่ครอบคลุม ทว่าในโลกยุค 2026 กำแพงเหล่านี้กำลังถูกกัดเซาะด้วย “คลื่นเทคโนโลยี” ที่ไร้พรมแดน ความเปราะบางที่เกิดขึ้นไม่ได้มาจากเงินทุนที่น้อยลง แต่มาจากโครงสร้างธุรกิจที่ “อุ้ยอ้าย” จนไม่สามารถต้านทานความรวดเร็วของนวัตกรรมที่ส่งตรงถึงมือผู้บริโภคได้ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้เป็นเพียงทฤษฎี แต่สะท้อนผ่านตัวเลขการใช้งานจริงที่กำลังบีบให้ยักษ์ใหญ่ต้องเลือกระหว่าง “การปรับตัว” หรือ “การล่มสลาย”
แรงกดดันด่านแรกเริ่มขึ้นที่โลกการเงิน โดยธนาคารพาณิชย์ไทยกำลังเผชิญกับการมาถึงของ Virtual Bank ที่คาดว่าจะเริ่มดำเนินงานเต็มรูปแบบกลางปี 2569 ข้อมูลจากรายงานของ Krungsri Research ระบุว่าธนาคารไร้สาขาเหล่านี้มีต้นทุนการดำเนินงานต่ำกว่าธนาคารแบบเดิมมหาศาล ขณะที่สถิติการทำธุรกรรมผ่านโมบายแบงก์กิ้งของไทยพุ่งสูงกว่า 6.28 พันล้านรายการ (ณ ตุลาคม 2567) สะท้อนว่าผู้บริโภคพร้อมแล้วสำหรับการเงินดิจิทัล ภัยคุกคามที่แท้จริงคือการที่ Tech Giants อาจใช้ฐานข้อมูลพฤติกรรมการซื้อมาทำ AI Credit Scoring เพื่อปล่อยกู้ได้แม่นยำกว่า ทำให้ธนาคารเดิมอาจเหลือเพียงบทบาท “โครงสร้างพื้นฐาน” ที่มีกำไรต่ำลงเรื่อยๆ
แหล่งข้อมูล: Virtual Banks in the Thai Context – Krungsri Research
เมื่ออำนาจการจัดการเงินเริ่มกระจายตัว ผลกระทบจึงลามมาถึง “หน้าบ้าน” ของผู้บริโภคอย่างกลุ่มค้าปลีก ซึ่งปัจจุบันตลาดอีคอมเมิร์ซไทยถูกคาดการณ์ว่าจะมีมูลค่าสูงถึง 1.07 ล้านล้านบาท ในปี 2568 เติบโตขึ้นประมาณ 7% ตามข้อมูลของ Priceza และ Marketeer สิ่งที่น่ากังวลคือการเติบโตของโมเดล Direct to Consumer (D2C) และการบุกของแพลตฟอร์มอย่าง TikTok Shop ที่ครองสัดส่วนมูลค่าตลาดมหาศาล ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกที่เคยครองตลาดด้วยสาขา กำลังสูญเสียอำนาจการควบคุมข้อมูลลูกค้าให้แก่ AI อัลกอริทึมที่สามารถชี้นำการตัดสินใจซื้อได้แม่นยำกว่าการจัดวางสินค้าบนชั้นวางในห้างสรรพสินค้า
ขณะที่ภาคบริการถูกเขย่าด้วยข้อมูล ภาคการผลิตที่เป็นกระดูกสันหลังอย่างพลังงานก็หนีไม่พ้นการถูกท้าทาย โดยเฉพาะเมื่อเป้าหมายพลังงานสะอาดของไทยในปี 2580 สูงถึง 51% ข้อมูลจาก Ember Energy ระบุว่าการติดตั้ง Solar Rooftop ในภาคครัวเรือนเพิ่มขึ้นรวดเร็ว โดยกำลังการผลิตสะสม ณ กลางปี 2568 แตะระดับ 6,510 เมกะวัตต์ เพิ่มขึ้นกว่า 92% จากปีก่อนหน้า การมาถึงของเทคโนโลยี Peer-to-Peer Energy Trading จะทำให้โรงไฟฟ้าขนาดใหญ่เผชิญกับภาวะ “Asset Stranding” หรือสินทรัพย์ที่ใช้การไม่ได้ เนื่องจากผู้บริโภคสามารถผลิตและซื้อขายไฟฟ้ากันเองได้โดยตรงผ่านระบบ Smart Grid
แหล่งข้อมูล: Thailand’s Sustainable Economy Pathway – Ember Energy
การสั่นคลอนในกลุ่มหลักข้างต้น เป็นเพียงส่วนเสี้ยวของปรากฏการณ์ทั้งหมด เพราะยังมีสมรภูมิที่น่าจับตาเป็นพิเศษคือการปะทะกันระหว่าง “โครงสร้างเดิม” กับ “นวัตกรรมแห่งอนาคต” ในภาคโทรคมนาคมและอสังหาริมทรัพย์
ผลกระทบของ Starlink ต่อค่ายมือถือไทย: เมื่อท้องฟ้าไร้พรมแดน
ในขณะที่ค่ายมือถือยักษ์ใหญ่ในไทยเพิ่งเสร็จสิ้นการควบรวมกิจการเพื่อครองตลาดเสาสัญญาณพื้นดิน การมาถึงของ Starlink* และเทคโนโลยีดาวเทียมวงโคจรต่ำ (LEO) กำลังจะเปลี่ยนนิยามของความได้เปรียบ สถิติปี 2568 ชี้ว่าแม้ไทยจะมีเลขหมายมือถือสูงถึง 135% ของประชากร แต่คุณภาพสัญญาณในพื้นที่ห่างไกลยังเป็นจุดอ่อน หาก Starlink สามารถเข้าถึงผู้ใช้ในระดับแมสหรือให้บริการ “Direct-to-Cell” จะทำให้ความได้เปรียบเรื่องโครงข่ายเสาสัญญาณมหาศาลของยักษ์ใหญ่ไทยลดค่าลงทันที เพราะผู้บริโภคไทยยุคใหม่แสวงหาความเสถียรที่ไร้ขีดจำกัดของสถานที่มากกว่าโปรโมชั่นเสริมแบบเดิม
*สำหรับยักษ์ใหญ่โทรคมนาคมในไทย Starlink ยังไม่ใช่ “คู่แข่งโดยตรง” ในแง่ของจำนวนผู้ใช้งาน ณ วันนี้ แต่เป็น “ภัยคุกคามทางยุทธศาสตร์” เพราะหากวันใดที่ข้อตกลงลงตัว หรือมีการแก้กฎหมายให้ Starlink เข้ามาได้แบบ 100% เมื่อนั้นตลาดอินเทอร์เน็ตในไทยจะเกิดแรงกระเพื่อมมหาศาลทันที
แม้เทคโนโลยีจะพร้อม แต่ปัญหาหลักอยู่ที่ “สัดส่วนการถือหุ้น” ทางรัฐบาลไทย (โดยกระทรวงดิจิทัลฯ) และ กสทช. ยังคงยืนยันตามกฎหมายโทรคมนาคมว่า ผู้ที่จะได้รับใบอนุญาตโครงสร้างพื้นฐานต้องมีสัดส่วนผู้ถือหุ้นเป็นคนไทยตามกำหนด แต่ทาง SpaceX (บริษัทแม่ของ Starlink) มีนโยบายต้องการถือหุ้น 100% ในบริษัทที่ไปลงทุน ทำให้การเจรจาล่าสุดในช่วงปลายปี 2025 ที่ผ่านมายังไม่ลงตัว
กลยุทธ์ยักษ์ใหญ่อสังหาฯ: จาก “ผู้ก่อสร้าง” สู่ “Tech-Living Solution”
ท่ามกลางสภาวะสังคมผู้สูงอายุ (Super Aged Society) ที่มีจำนวนผู้สูงวัยกว่า 14 ล้านคน ยักษ์ใหญ่อสังหาฯ ไทยอย่าง SCG และกลุ่มพัฒนาที่ดินชั้นนำเริ่มเปลี่ยนกลยุทธ์จากการขายพื้นที่ ไปสู่การขาย “นวัตกรรมการอยู่อาศัย” เทคโนโลยี 3D Construction Printing กำลังกลายเป็นอาวุธสำคัญในการแก้ปัญหาการขาดแคลนแรงงานและต้นทุนวัสดุที่พุ่งสูง โดย SCG ได้เปิดตัวอาคารทางการแพทย์พิมพ์ 3 มิติแห่งแรกในอาเซียน ซึ่งช่วยลดขยะจากการก่อสร้างและลดเวลาทำงานลงได้ถึง 50% กลยุทธ์ของยักษ์ใหญ่เหล่านี้คือการนำ Prefabricated Modular มาผสมผสานกับ 3D Printing เพื่อสร้างบ้านที่ปรับเปลี่ยนได้ตามช่วงวัย (Lifelong Home) พร้อมติดตั้งเซนเซอร์ IoT และ AI ที่เชื่อมต่อกับระบบสาธารณสุข ซึ่งเป็นจุดขายใหม่ที่โครงการคอนโดมิเนียมแบบเดิมไม่สามารถทำได้
แหล่งข้อมูล: SCG 3D Printing Construction – SCG International
AI กับอุตสาหกรรมการผลิตไทย: จุดเปลี่ยนผ่านสู่ Software-Defined Factory
อุตสาหกรรมการผลิตของไทยซึ่งครองสัดส่วนจีดีพีกว่า 25% กำลังเผชิญกับจุดพลิกผันที่ AI จะไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือเสริม แต่เป็น “สมองหลัก” ภายในปี 2569 คาดการณ์ว่าผู้ผลิตไทยกว่า 40% จะอัปเกรดระบบวางแผนการผลิตด้วย AI เพื่อรับมือกับความผันผวนของห่วงโซ่อุปทานโลก ผลกระทบที่ชัดเจนที่สุดคือการเปลี่ยนผ่านสู่ Software-Defined Factory ที่หุ่นยนต์และเครื่องจักรสามารถตัดสินใจแก้ปัญหาเบื้องต้นได้เองผ่าน Edge Computing ซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต (Productivity) ได้มากกว่า 30%
อย่างไรก็ตาม ภาคอิเล็กทรอนิกส์ไทยอาจเผชิญศึกหนักในปี 2569 จากความผันผวนของภาษีนำเข้าในตลาดโลก ทำให้ยักษ์ใหญ่ในนิคมอุตสาหกรรมต้องเร่งปรับตัวสู่การผลิตมูลค่าสูง (High Value-Added) โดยใช้ AI ในการตรวจจับความผิดพลาดแบบ Real-time (Predictive Quality) แทนการใช้แรงงานคน สถิติจาก SCB EIC ระบุว่าหากแรงงานไทยไม่สามารถปรับตัวเป็น “AI-enabled Employee” ได้ ทักษะเดิมกว่า 20-25% อาจถูกแทนที่โดยอัตโนมัติภายในปี 2570 บีบให้ภาคอุตสาหกรรมต้องเร่งลงทุนในด้าน Data Architecture เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลทั้งระบบให้กลายเป็น Digital Thread ที่สมบูรณ์
แหล่งข้อมูล: AI Will Be Key Driver for Margin Gains in 2026 – TCS Study
ความเปราะบางของกลุ่มทุนผูกขาดในไทยไม่ได้เกิดจากการขาดแคลนเงินทุน แต่เกิดจาก “กับดักความสำเร็จเดิม” ยักษ์ใหญ่ที่รอดชีวิตจะไม่ใช่รายที่พยายามสกัดกั้นเทคโนโลยีด้วยอำนาจที่มี แต่คือผู้ที่กล้าเปลี่ยนตัวเองให้เป็นเนื้อเดียวกับนวัตกรรม เพื่อสร้างคุณค่าใหม่ในโลกที่ความผูกขาดไม่มีอยู่จริงอีกต่อไป
เพื่อให้เห็นภาพรวมที่ชัดเจนขึ้น การย้อนกลับไปมองบทเรียนจาก “ยักษ์ใหญ่ต่างแดน” ที่เคยเผชิญวิกฤตความเปราะบางนี้มาก่อน จะช่วยให้เราเห็นลายแทงของการเอาตัวรอดหรือจุดจบของอาณาจักรที่ปรับตัวไม่ทันได้ดีขึ้นครับ โดยผมขอหยิบยกกรณีตัวอย่างจากจีน สหรัฐอเมริกา และยุโรป เพื่อเปรียบเทียบกับบริบทที่ไทยกำลังเผชิญ ดังนี้ครับ
บทเรียนจากต่างแดน: เมื่อยักษ์ใหญ่ต้องสลัดผิวเดิมเพื่อความอยู่รอด
ภาคธนาคาร: กรณีของ DBS (สิงคโปร์) – จากธนาคารอุ้ยอ้ายสู่ Digital Tech Company
DBS คือธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (วัดจากสินทรัพย์) และเป็นธนาคารที่ขึ้นชื่อเรื่อง “ความปลอดภัยและเทคโนโลยี” ระดับโลก
ก่อนที่จะเกิดวิกฤต Virtual Bank ในไทย DBS ของสิงคโปร์เคยถูกมองว่าเป็นธนาคารที่เชื่องช้าและบริการน่าเบื่อ (ถึงขั้นมีมุขตลกในสิงคโปร์ว่า DBS ย่อมาจาก “Damn Bloody Slow”) แต่แทนที่จะรอให้ Tech Giants มาทำลายธุรกิจ พวกเขาเลือกใช้กลยุทธ์ “Cannibalize Yourself” หรือการทำลายโมเดลธุรกิจเดิมของตัวเองทิ้ง
วิธีการเอาตัวรอด: DBS ลงทุนมหาศาลในการเปลี่ยนโครงสร้าง IT จากระบบปิดให้เป็น Cloud-native และเปิด API ให้บริษัทอื่นมาเชื่อมต่อได้ ปัจจุบัน DBS กลายเป็นธนาคารที่ได้รับการยอมรับว่า “เป็นบริษัทเทคโนโลยีที่มีใบอนุญาตธนาคาร” พวกเขาลดจำนวนพนักงานหน้าเคาน์เตอร์และเปลี่ยนเป็นนักวิเคราะห์ข้อมูลแทน ทำให้เมื่อคู่แข่งอย่าง Grab หรือ Sea Group ได้รับไลเซนส์ Virtual Bank ในสิงคโปร์ DBS กลับไม่สั่นคลอนเพราะมีระบบนิเวศดิจิทัลที่แข็งแกร่งกว่า
บทเรียนสำหรับไทย: ยักษ์ใหญ่ต้องเลิกมองว่าตัวเองเป็น “ผู้กุมอำนาจเงิน” แต่ต้องมองว่าตัวเองเป็น “ผู้ให้บริการโซลูชันการใช้ชีวิต” ที่มีเงินเป็นเพียงส่วนประกอบหนึ่ง
ภาคค้าปลีก: กรณีของ Walmart (สหรัฐฯ) – การสู้กับ Amazon ด้วยแนวคิด “Phygital”
ในวันที่ Amazon เริ่มรุกคืบเข้าสู่ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกที่มีสาขามากที่สุดในโลกอย่าง Walmart ตกอยู่ในสถานะ “เปราะบาง” ทันทีเพราะต้นทุนการบริหารห้างสรรพสินค้านั้นสูงลิ่ว
วิธีการเอาตัวรอด: Walmart ไม่ได้ปิดสาขาเพื่อลดต้นทุน แต่เปลี่ยน “สาขา” ให้กลายเป็น “Micro-fulfillment Centers” หรือโกดังกระจายสินค้าขนาดเล็กสำหรับส่งของอีคอมเมิร์ซ และใช้เทคโนโลยี AI ในการจัดการสต็อกสินค้าแบบ Real-time ผสานโลกออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน (Omnichannel) ผลคือ Walmart สามารถสู้กับ Amazon ได้ในแง่ของความเร็วในการส่งสินค้าประเภทของสดและของใช้ในบ้าน ซึ่งเป็นจุดที่ Amazon เข้าถึงได้ยากกว่า
บทเรียนสำหรับไทย: ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกไทยที่มีสาขาอยู่ทุกหัวมุมถนน ควรเปลี่ยนจุดอ่อนเรื่อง “ค่าเช่าที่” ให้กลายเป็น “จุดยุทธศาสตร์การส่งของ” ที่ AI เป็นคนสั่งการ
ภาคพลังงาน: กรณีของ Ørsted (เดนมาร์ก) – การทิ้งฟอสซิลสู่พลังงานสะอาด 100%
นี่คือตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดสำหรับยักษ์ใหญ่พลังงานไทย Ørsted เคยเป็นบริษัทน้ำมันและก๊าซรายใหญ่ของรัฐ (ชื่อเดิม DONG Energy) ที่เผชิญหน้ากับกระแสการต่อต้านฟอสซิลและราคาพลังงานสะอาดที่ถูกลงเรื่อยๆ
วิธีการเอาตัวรอด: พวกเขาตัดสินใจ “ทุบหม้อข้าวตัวเอง” โดยการขายธุรกิจน้ำมันและก๊าซทิ้งทั้งหมด และนำเงินมาลงทุนในกังหันลมยักษ์นอกชายฝั่ง (Offshore Wind) จนปัจจุบันกลายเป็นบริษัทพลังงานลมที่ใหญ่ที่สุดในโลก การเปลี่ยนผ่านนี้ทำให้มูลค่าบริษัทพุ่งสูงขึ้นกว่าเดิมหลายเท่าตัว แม้จะต้องแลกกับความเจ็บปวดในช่วงการเปลี่ยนผ่าน (Transition)
บทเรียนสำหรับไทย: การกอดสัมปทานก๊าซธรรมชาติอาจทำกำไรได้ในวันนี้ แต่ในวันที่โลกเปลี่ยนไปสู่ Net Zero ความล่าช้าในการทิ้งฟอสซิลจะกลายเป็นความเสี่ยงทางการเงินที่ร้ายแรง (Stranded Assets)
กรณีตัวอย่าง: อสังหาริมทรัพย์และเทคโนโลยีในจีน (Vanke และ Country Garden)
ในขณะที่ไทยกำลังมองเรื่อง 3D Printing และสังคมผู้สูงอายุ เราสามารถถอดบทเรียนจากจีนได้ว่า “ขนาดของบริษัท” ไม่ใช่เครื่องการันตีความรอด Country Garden ยักษ์ใหญ่อันดับต้นๆ ของจีนล้มละลายเพราะยึดติดกับการกู้เงินมาสร้าง “เมืองร้าง” ในทำเลที่ไม่ตอบโจทย์ (High Leverage)
ในทางตรงกันข้าม Vanke ซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่อีกรายพยายามรอดชีวิตด้วยการเปลี่ยนจาก “Property Developer” ไปเป็น “Service Provider” โดยเน้นการใช้ระบบ AI จัดการอาคาร (Smart Property Management) และการสร้างบ้านที่เน้นการประหยัดพลังงานขั้นสูงเพื่อรับสิทธิประโยชน์ทางภาษีจากรัฐบาล การใช้เทคโนโลยี Pre-fabricated Construction ในจีนช่วยให้พวกเขาสร้างอาคารสูงได้ในเวลาไม่กี่วัน ซึ่งลดภาระดอกเบี้ยจากการก่อสร้างที่ยาวนานได้อย่างมหาศาล
สรุปภาพรวม: สูตรลับของการรอดชีวิต
จากการวิเคราะห์กรณีศึกษาต่างประเทศ จะเห็นได้ว่าบริษัทที่รอดพ้นจากความเปราะบางมี 3 คุณลักษณะร่วมกัน:
- Agility Over Scale: ความรวดเร็วสำคัญกว่าขนาดของบริษัท
- Data as a Core Asset: เลิกเดาพฤติกรรมลูกค้า แต่ใช้ AI และข้อมูลจริงมานำทางการตัดสินใจ
- Willingness to Pivot: กล้าที่จะทำลายธุรกิจเดิมที่ทำกำไร เพื่อสร้างธุรกิจใหม่ที่จะเป็นอนาคต
การสิ้นสุดของยุค “กินรวบ” และจุดเริ่มต้นของ “วิถีแห่งการปรับตัว”
ทั้งหมดที่กล่าวมา เรากำลังยืนอยู่ในจุดเปลี่ยนผ่านที่สำคัญที่สุดของเศรษฐกิจไทยในรอบหลายทศวรรษ ความเปราะบางของกลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ (Fragile Monopolies) ไม่ได้เกิดจากปัญหาการขาดสภาพคล่องทางการเงินหรือการขาดฐานลูกค้า แต่เกิดจาก “การล่มสลายของกำแพงล้อมเมือง” ที่เคยปกป้องธุรกิจเหล่านี้มาอย่างยาวนาน ไม่ว่าจะเป็นกำแพงกฎระเบียบที่เคร่งครัด สัมปทานผูกขาดหรือการครองทำเลทอง ซึ่งทั้งหมดนี้กำลังถูกทำลายลงด้วยเทคโนโลยีที่ลดความสำคัญของ “ตัวกลาง” และ “สถานที่” ลงอย่างสิ้นเชิง
การเข้ามาของ Virtual Banking และ DeFi กำลังทำให้ธนาคารพาณิชย์ไม่ใช่ที่เดียวที่คนจะฝากหรือกู้เงินได้อีกต่อไป ขณะที่ Starlink และการเชื่อมต่อผ่านดาวเทียมกำลังทำให้อำนาจเหนือคลื่นความถี่และเสาสัญญาณของค่ายมือถือเริ่มเสื่อมคลายลง ในทางกลับกัน ภาคอสังหาริมทรัพย์และอุตสาหกรรมการผลิตก็ถูกบีบให้ต้องก้าวข้ามการเป็น “ผู้ก่อสร้าง” หรือ “โรงงานรับจ้าง” ไปสู่การเป็น Tech-driven Solution Provider ที่ต้องแข่งขันกันด้วยความเร็วของ AI และความแม่นยำของข้อมูล มากกว่าการใช้ขนาดขององค์กรเป็นตัวตัดสิน
กุญแจสำคัญสู่ความยั่งยืนในโลกใหม่
บทเรียนจากต่างประเทศอย่าง DBS หรือ Walmart ชี้ให้เห็นว่า ยักษ์ใหญ่ที่รอดชีวิตไม่ใช่ผู้ที่พยายามรักษา “ปราสาทหลังเดิม” ให้แข็งแกร่งที่สุด แต่คือผู้ที่กล้าเดินออกมาสร้าง “ระบบนิเวศใหม่” (New Ecosystem) แม้จะต้องแลกกับการทำลายโมเดลธุรกิจเดิมที่เคยสร้างกำไรมหาศาลก็ตาม โดยหัวใจสำคัญที่ธุรกิจไทยต้องยึดถือต่อจากนี้คือ:
ความยืดหยุ่นทางความคิด (Cognitive Flexibility): ผู้บริหารระดับสูงต้องเลิกยึดติดกับ “สูตรสำเร็จเดิม” ที่เคยใช้ได้ผลในอดีต และเปิดรับโครงสร้างการบริหารแบบ Flat Hierarchy ที่เอื้อต่อการสร้างนวัตกรรม
การเปลี่ยนผ่านสู่ Data-Centric: ข้อมูลต้องไม่ใช่แค่สิ่งที่เก็บไว้ดูสถิติรายปี แต่ต้องถูกเปลี่ยนให้เป็น “เข็มทิศ” ที่ใช้ AI ขับเคลื่อนการตัดสินใจแบบ Real-time เพื่อสร้างประสบการณ์ส่วนบุคคล (Personalization) ให้กับลูกค้าอย่างแท้จริง
ความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงสังคม: การนำ AI หรือ 3D Printing มาใช้ ต้องทำควบคู่ไปกับการยกระดับทักษะแรงงาน (Reskilling) เพื่อไม่ให้เกิดภาวะ “คนตกงานขนานใหญ่” ซึ่งจะย้อนกลับมาทำลายกำลังซื้อและเสถียรภาพของระบบเศรษฐกิจในที่สุด
ท้ายที่สุดแล้ว ในโลกที่เทคโนโลยีมีความก้าวหน้าแบบทวีคูณ “ความผูกขาดที่มั่นคงที่สุด คือความเชื่อมั่นของลูกค้า” ยักษ์ใหญ่รายใดที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวิถีชีวิตใหม่ของผู้บริโภคได้เร็วที่สุด และใช้เทคโนโลยีเพื่อลดความเหลื่อมล้ำมากกว่าการสร้างกำไรเพียงอย่างเดียว ผู้นั้นจะเปลี่ยนจาก “ยักษ์ที่เปราะบาง” กลายเป็น “ผู้นำที่ยั่งยืน” ในยุคสมัยที่ความแน่นอนไม่มีอยู่จริง
แนะนำหนังสือที่น่าสนใจ
Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World เล่มนี้อธิบายว่า AI เปลี่ยนกฎการแข่งขันอย่างไร โดยเฉพาะการที่บริษัทเทคโนโลยีใช้ “Data Network Effects” มาทำลายเจ้าตลาดเดิม เล่มนี้จะช่วยขยายความเรื่อง AI Credit Scoring ในภาคธนาคาร และการใช้ AI ใน Smart Factory ได้อย่างชัดเจน มีเคสการศึกษาจากบริษัทระดับโลกที่ใช้ AI เป็นศูนย์กลางในการดำเนินงาน
The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses แม้ชื่อจะดูเหมือนเขียนให้ Startup แต่หัวใจหลักของเล่มนี้คือ “Agility Over Scale” (ความคล่องตัวสำคัญกว่าขนาด) ซึ่งเป็นสิ่งที่ยักษ์ใหญ่ไทยต้องนำมาใช้เพื่อแก้ปัญหาความอุ้ยอ้ายของโครงสร้างธุรกิจเดิม เพื่อให้สามารถทดลองและปรับตัวได้เร็วเหมือนบริษัทเทคโนโลยี เป็นคัมภีร์เรื่องการสร้างนวัตกรรมในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูง
Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take สอดคล้องกับเนื้อหาเรื่อง Renewable Energy และการปรับตัวของ Ørsted เล่มนี้เสนอแนวคิดว่าธุรกิจจะอยู่รอดและเติบโตได้ในอนาคต ต้องไม่ใช่แค่ “ลดผลกระทบ” แต่ต้อง “สร้างผลบวก” ให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม เพื่อครองใจผู้บริโภคยุคใหม่ เขียนโดยอดีต CEO ของ Unilever ซึ่งมีความเข้าใจในมุมมองของธุรกิจยักษ์ใหญ่เป็นอย่างดี
